Pollitt (2007) kirjutab oma artiklis „Network and inter-organizational management“ teoreetikute Hanf ja Scharpf, Rhodes, Agranoff ja McGuire töödele viidates, et võrgustiku juhtimise ühtseid strateegiaid teenuste pakkumisel, otsustusprotsessides või probleemide lahendamisel on siiski raske pakkuda. Näiteks probleemide lahendamisel on palju osalisi, kellel on raske sõnastada probleemi olemust, pakkuda parimaid lahendusi ning sellises olukorras ka tavaline ühepoolne juhtimine ei tööta hästi. Võrgustiku liikmed, kes tahavad sotsiaalseid probleeme lahendada kiiresti ja lihtsalt, vajavad teiste osapoolte infot ja ressursse. Samuti ei tööta ülevalt-alla juhtimine, kuna puuduvad väga selged ülalt-alla juhitavad eesmärgid ja lepingud. Probleemiks on eesmärkide paljusus ja erinevad ettekujutused probleemist, mis nõuavad võrgustiku n-ö käimatõmbajatelt ja juhtidelt palju energiat tulemuste saavutamiseks. Institutsioonilised takistused vähendavad vastikust positiivset toimet. Pollitt (2007) viitab ka raskustele, mis on seotud võrgustiku edukuse hindamisega, kuna ühiseid eesmärke (nt poliitikas) võib olla raske sõnastada või need võivad muutuda. Siiski on hindamine keeruline just osalejate paljususe tõttu, kuna igal võrgustikus osalejal on oma eesmärgid, arusaamine ja ettekujutus asjast ja strateegia. Samuti on tegevused kompleksed ja teadmised levivad ühelt osalejalt teisele. Pollitt rõhutab Kage ja Mandelli, Kickerti, Kljini ja Koppenjani töödele viidates, et õppimise aspekti peetakse siiski võrgustikes üheks olulisemaks aspektiks. Ehk seda, et ühise tegevuse käigus võib üks osalisi uuele infole tuginedes hakata teisiti käituma, muuta oma eesmärke või ettekujutusi. Üks aspekte hindamise juures on ka kõrvalejätmine. Kui tegevuspoliitika on kujundatud ja seda rakendatakse, on võrgustiku peamisteks probleemideks suletus (võrgustikku mitte kuuluvate liikmete n-ö kõrvale tõrjumine) ja n-ö grupimõtlemise* tekkimine.

Grupimõtlemise* tunnusteks on illusioon, et grupi liikmed teavad kõike ning et grupi arvamus on ainuõige. Tekib n-ö meie (gruppi kuuluvate liikmete) ja teie (ehk teiste, n-ö ühiste vaenlaste) vahet tegemine. Grupi liikmed lähevad konformismile ehk kardavad erineda ja oma arvamust, mis milleski n-ö grupi arvamusest erineb, välja öelda. Grupimõtlemine võib viia liigsele riskeerimisele (arvamus, et „palju liikmeid ei mõtle valesti ega saa eksida“) või vastupidi, liigsele riskist hoidumisele, muganemisele, kus riskivalmidus on väike. Pollitt (2007) toob näite, et võrgustiku liikmed võivad olla nõus sellega, et eesmärkide rahastamine pannakse võrgustikku mitte kaasatud liikmete n-ö õlgadele. Tavapäraselt nende aspektidega võrgustiku toimimise tulemuste hindamisel ei arvestata.

Klijn (2007) väidab, et võrgustiku juhtimise eripära on see, et tegevusi juhtida ja koordineerida võib rohkem kui üks osaleja, vastastikune mõju ja otsustamisõigus võib olla mitmel osalejal; seetõttu on võrgustik pidev konfliktiallikas ja võitlus; jõud ja võim- juhtida saab ainut n-ö jagatud jõu(struktuuri) osas, ei saa teha ühepoolseid strateegilisi otsuseid. Sõltub muidugi käsutuses olevatest ressurssidest ja sellest kui sõltumatu üks osaleja on teiste osalejate ressurssidest. Kuid ka võrdse jõuga osalejatel on piiratud jõud, kuna nad ei saa käsutada otseselt teise poole ressursse.

Võrgustikus on eesmärkide struktuur erinev, koostöö käigus ilmub uusi eesmärke. Seega on protsess suunatud rohkem eesmärkide otsimisele kui seadmisele. Klijn (2007) soovitab luua n-ö eesmärkide pakett, kust iga osaleja otsib omale sobiva, mitte ei keskenduta ühise eesmärgi otsimisele. Juhi roll on suurem, kui tavapärasel juhil n-ö kontrollija, lepitaja, vahendaja, protsessijuht või abistaja. Võrgustikus pole juhi roll tavapärane, selge ülalt-alla juhtimine. Juhi roll on rohkem suunatud sellele, et erinevad osalejad tuua kokku: 1) kohandada eesmärke ja ettekujutusi ja 2) sõlmida (üles ehitada) organisatsioonilisi kokkuleppeid, et alal hoida ja tugevdada vastasmõju, 3) koordineerida tegevusi.

Võrgustiku juhtimise strateegiad peaksid olema suunatud kahele eri suunale (Pollitt 2007), üks on nn vastasmõju juhtimine, mis käivitub valikuliselt ja vastavalt sellele mobiliseerib ressursse ja on suunatud koalitsiooni ehitamisele. Tegevused vastavas valdkonnas on siis sobivate eesmärkide otsimine, muutuvate lahenduste loomine, ettekujutuste mõjutamine ja selgitamine, info juhtimine, kogumine ja uurimine. Vajadusel tuleb luua uus organisatsiooniline ad hoc kokkulepe (nõukogu, projektiorganisatsioon vm), samuti mõju suunamiseks määrata protsessijuhid, eemaldada takistused koostööst, stimuleerida koostööd. Teine võrgustiku juhtimise strateegia (Pollitt 2007) on suunatud võrgustiku enda juhtimisele ehk võrgustiku aktiveerimisele ja koosseisu vahetamisele, samuti osalejate positsiooni vahetamisele. Vajadusel tuleb vahetada võrgustiku otsustusreegleid ja püsivalt info voogu. Kui vaja, tuleb luua püsiv organisatsioonikonstruktsioon ning vahetada või seada konflikti lahendamise korraldus ja reeglid.

Koostöö tulemused on sõltuvuses ka ajafaktorist. Alloleval joonisel (joonis 2) on näha, et üksinda on kõige lihtsam ja kiirem tööd teha, kuid tulemused jäävad alla isegi juhuslikule koostööle. Samas on lepinguline koostöö alati kasulikum (ehkki aeganõudvam), kui juhuslik koostöö. Kõige paremaid tulemusi annab strateegiline koostöö.

Joonis 2. Koostöö tulemuste ja ajafaktori vaheline seos. Allikas Harisalo, R. Seminar on
Co-operation in the Field of Community Policing Nauvo 31 May, 2006

Kokkuvõtvalt võib märkida, et kõik avaliku sektori reformid mõjutavad nii avaliku asutuse tegevuspoliitikat, toimimist kui ka tulemusi.