Ka multikultuursete ettevõtete juhtimisel esineb võrgustiku juhtimisele sarnaseid jooni. Jacob (2003) väidab, et multikultuursete ettevõtete juhtimise eripäradest hakati rääkima 1980ndate keskpaiku. Geert Hofstede (1980) väitis raamatus Cultur´s Consequences, et paljurahvuselised ettevõtted peavad omaks võtma asukohamaale sobiva juhtimiskultuuri. Nt IBM ütles, et Mehhikos tuli rakendada autoritaarset juhtimisstiili, Rootsis demokraatlikku. Hofstede ise kasutas nelja rahvuskultuuri dimensiooni, mille järgi jagas ka maad nelja kategooriasse. 1990ndatel aastatel kritiseeriti seda maatriksit tugevalt, kuna Hofstede üldistas oma maatriksiga tüpoloogiat ja vaatles ainult neid juhtumeid, mis sobitusid maatriksiga. Ka julgustas see kultuuriliste stereotüüpide teket ja liialdusi (karikatuursust). IC Cheong et al. raamat Cultural Competencies: Managing co-operatively across cultures väitis, et 1980ndate gurudel oli kitsas perspektiiv ning puudus põhjalikkus. Kuna igal maal on kultuuride variatsioone väga palju.

Nina Jacob, India Xavieri Juhtimisinstituudi professor, väidab, et multikultuurne (kultuuridevaheline) juhtimine toimub, kui ühes kollektiivis on mitu etnilisest või rahvusgrupist inimesi või ka eri maade vahel (tütarettevõtted). Võib olla ka organisatsioonikultuuri mõttes erinev (kompetents, kvalifikatsioon).

Põhijooned:

muutlik struktuur;

eri rahvustest juhid moodustavad tiimid;

eestvedamine (leadership) nõuab laiaulatuslikke ja mitmekülgseid oskusi, mis sobib globaalsesse konteksti;

motivatsioon sobib vähemustele;

organisatsioonikultuur iseloomustab õppivat organisatsiooni;

kommunikatsioonimeetodid ja süsteemid peavad sobima;

läbirääkimised vastastikuse kasu põhimõttel;

HRM süsteem ja praktika reflekteerib dünaamikat saada hakkama globaalses kontekstis. Lisaks tuleb kodumaalt lahkunute osas kontaktid välisesindustega ja viisad, tööload jm.